Banyak perusahaan sepakat bahwa keberadaan Learning Center (LeCen) sangat penting bagi perkembangan perusahaan, terutama untuk group perusahaan dengan luas tanam diatas 50.000 Ha. Sederhananya, dengan kalikan faktor konversi 0,15 maka diperoleh gambaran jumlah karyawannya sebanyak 7.500 orang. Wow… suatu jumlah yang fantastis untuk sebuah usaha padat karya.
Pertanyaan yang kemudian muncul adalah bagaimana mengelola karyawan sebanyak 7.500 orang ini? Ya… itulah tugas Dept. HRD di perusahaan, dimana untuk pengelolaan aspek budaya perusahaan, aspek softskill karyawan dan aspek hardskill teknis pekerjaan, didirikanlah LeCen.
Namun sayang, keberadaan LeCen justru banyak menjadi beban bagi perusahaan karena biaya operasional tetap (fixed cost) yang besar, dan parahnya keberadaan LeCen dinilai tidak membawa perubahan signifikan pada penerapan budaya perusahaan, peningkatan softskill dan hardskill teknis karyawan. Dan akhirnya perusahaan pun menghentikan operasional dari LeCen. Sungguh sangat disayangkan.
Melihat gambaran diatas, apa sebenarnya yang salah dengan Learning Center?
Jawabannya sederhana, pengelolaan Learning Center harus pakar (expert) dibidangnya dan berpikir Up-Normal (Out of the Box).
- Pakar (expert) dibidangnya maksudnya pengelola haruslah minimal dua tingkat diatas peserta secara kemampuan dari peserta. Fakta lapangannya, pengelola Learning Center bukanlah karyawan terbaik diperusahaan. Logikanya, jika pengelola bukanlah yang terbaik, bagaimana mungkin lulusan LeCen akan berubah menjadi lebih baik ? Bagaimana pengelola bisa menarik peserta meningkat keatas, jika dia sendiri tidak pernah berada di posisi atas tersebut.
- Berpikir Up-Normal (out of the box) dalam hal penyelenggaraan kegiatan, maksudnya kegiatan di Lecen harusnya bisa melebihi harapan (beyond expectation) dari peserta.
Ada beberap model penyelenggaraan LeCen (sudah jadi informasi umum) untuk calon Asisten Fresh Graduate, yaitu :
- Model 1 : Sesi kelas fullday selama 1 bulan, kemudian sesi lapangan (On The Job Training) selama 5 bulan berikutnya.
- Model 2 : Sesi kelas intensif selama seminggu awal, kemudian 7 minggu berikutnya pagi – siang dilapangan, siang – sore dikelas. Setelah 2 bulan baru dikirim ke lapangan selama 4 bulan untuk On The Job Training.
- Model 3 : memakai filosofi Learning by Doing, artinya langsung saja On The Job Training dilapangan ditempel dengan Asisten Existing.
Pola ini sudah umum dilakukan, artinya pola yang sama sudah seperti harapan peserta. Tidak ada yang spesial lagi dalam penerapan pola diatas.
Efek dari mempertanyakan kepakaran pengelola dan pola penyelenggaraan yang biasa saja di LeCen, seiring waktu pamor dari LeCen meredup. Keluaran (outcome) dari LeCen berupa penerapan budaya perusahaan, peningkatan softskill dan hardskill teknis karyawan tidak bisa dicapai.
Sebenarnya, berapa biaya yang dibutuhkan untuk operasional sebuah Learning Center?
Mari kita ambil studi kasus untuk kebun dengan luasan 10.000 Ha saja (kalo luas kebunnya 50.000 Ha, tinggal dikali 5 saja angka – angka dibawah ini).
Kebun 10.000 Ha (Anggaran Pelatihan Minimal / APM).
Ternyata butuh 880 juta setahun sebagai anggaran pelatihan minimal karyawan utk kebun seluas 10.000 Ha. Syukur jika anggaran pelatihan perusahaan sudah mencapai angka minimal tersebut.
Fungsi angka minimal ini adalah sebagai dasar merancang Learning Center sebagi Profit Center.
LeCen di perusahaan saat ini digolongkan menjadi 3 kondisi, yaitu :
- Semua pelatihan dilakukan dengan cara mengirim karyawan keluar.
- Level karyawan – Asisten, pelatihan dilakukan dikebun (In House Training), sedangkan level Askep – Manager dilakukan di luar kebun.
- Sebagian besar pelatihan dilakukan didalam kebun.
LeCen sebagai profit center hanya akan bisa dicapai pada kondisi point 3.
Mari kita telaah satu persatu secara lebih mendetail
- PELATIHAN DILUAR KEBUN
Tahap awal dari pengembangan karyawan memang mengirim karyawan belajar keluar, baik melalui seminar – seminar, workshop, maupun pelatihan. Perusahaan cukup mengalokasikan dana untuk membayar biaya registrasinya. Karyawan ikut pelatihan, dan kembali ke kebun.
Pertanyaannya : apakah setelah kembali ke kebun, karyawan tadi difasilitasi untuk menyampaikan kembali ilmu yang diperolehnya ke forum kebun ?
Biasanya, karyawan hanya diminta mengurus deklarasi, kemudian bikin resume kegiatan yang diikuti dan memberikan materi pelatihan ke Dept HRD, selesai. Ilmu yang diperoleh dari kegiatan tersusun rapi dan map file, tidak sampai ke forum kebun.
Jika pun ada disharing, ini lebih kepada inisiatif karyawan saja, bukan tersistematis.
Pada kondisi ini hampir dipastikan perusahaan tersebut belum memiliki Learning Center.
- PELATIHAN DIDALAM DAN DILUAR KEBUN
Kondisi ini adalah kebanyakan LeCen di perusahaan. Menjalankan fungsi edukasinya semaksimal mungkin, dan juga mengirim karyawan untuk meningkatkan kompetensi yang tidak dimiliki oleh LeCen.
Pada kondisi ini, keberadaan LeCen di perusahaan sudah benar, tapi fungsinya masih sebagai Cost Center, belum Profit Center.
Coba dianalisa 3 hal saja dari kondisi Lecen ini untuk menjawab kenapa fungsinya masih sebagai Cost Center.
- Siapa yang menjadi mentor (pengajar) dan siapa yang menjadi user (peserta)?
- Apa hasil (outcome) yang diperoleh peserta setelah selesai pelatihan? Lanjut lagi, apa perubahan yang bisa dibuat peserta terhadap perusahaan?
- Siapa saja yang bisa terlibat di LeCen? Apakah keberadaan LeCen menjadi popular dikalangan karyawan?
Jika 3 pertanyaan ini bisa dijelaskan dengan baik, maka LeCen bisa berubah dari fungsi Cost Center menjadi Profit Center.
- PELATIHAN DIDALAM KEBUN
Inilah kondisi ideal Learning Center sebagai profit center.
Beberapa pendapat menyatakan, itu hanya konsep, itu baru ide, tidak mungkin atau tidak rasional dilakukan dan sebagainya. Sebenarnya, inilah faktor penghambat utama kenapa selama ini LeCen sulit jadi profit center.
Yup, pengelolaan LeCen harus Out of The Box. Aneh dan Tidak Biasa bagi mereka yang diluar sistem, tapi inovatif dan cemerlang bagi mereka yang sudah mencoba dan menjalaninya.
Ada 3 tahapan untuk merubah LeCen Cost Center menjadi LeCen Profit Center
- Mentor (pengajar) di LeCen haruslah karyawan terbaik dibidangnya, minimal 2 tingkat diatas untuk kemampuannya (bukan jabatannya) dibanding peserta pelatihan.
Penunjukkan mentor bukan oleh Dept. HRD, tapi oleh system yang dibentuk sebagai apresiasi (penghargaan) atas hasil kerja yang diperoleh mentor tersebut.
Dengan kondisi ini, LeCen tidak akan pernah kekurangan stock mentor.
Kebalikannya, peserta di LeCen adalah karyawan dengan kinerja terburuk dua tingkat paling bawah.
Penunjukkan peserta bukan oleh Dept. HRD, tapi oleh sistem yang dibentuk sebagai upaya peningkatan kompetensi karyawan tersebut.
Dengan kondisi ini, LeCen tidak akan pernah kekurangan stock peserta.
Bagaimana dengan karyawan yang kinerjanya sedang – sedang saja ?
Disinilah baru Dept. HRD berperan sebagai regulator dari LeCen. Mau dibawa kemana karyawan yang kinerjanya sedang – sedang saja ?
- Keberadaan LeCen berhubungan langsung dengan pencapaian target perusahaan, yaitu ton/ha TBS dan ton/ha CPO sawit
Sederhananya, LeCen ada untuk mencapai target perusahaan, bukan sebagai supporting di proses edukasi karyawan.
Target ton/ha TBS dan ton/ha CPO berikut kwalitas produknya tercapai, berarti kinerja pengelolaan LeCen sangat memuaskan.
Disimulasi diatas, anggaran pelatihan minimal karyawan utk kebun seluas 10.000 Ha selama setahun adalah 644 juta. Coba diconvert ke kenaikan TBS atau kenaikan CPO
- Tandan Buah Segat (TBS) dengan harga HPP misalnya Rp 600/kg
Rp 880 juta : Rp 600/kg = 1.466.666 kg ~ 1.467 ton : 5000 ha TM = 0,3 ton/ha/thn.
Artinya, jika target manajemen 24,5 ton/ha, sedang realisasinya >= 24,8 ton/ha berarti kinerja LeCen sangat memuaskan.
- Crude Palm Oil (CPO) dengan harga jual misalnya Rp 6.500/kg
Rp 880 juta : Rp 6.500/kg = 135.385 kg CPO ~ 136 ton CPO.
Artinya, jika target manajemen 28.787,5 ton CPO (kebun TM 5000 Ha, yield TBS 24,5 ton/ha dan rendemen 23,5%), sedang realisasinya >= 28.923,5 ton CPO (up 136 ton) berarti kinerja LeCen sangat memuaskan.
Semangat dari keberadaan LeCen ini bergeser dari sekedar mengedukasi karyawan menjadi mencapai target perusahaan, dari individu karyawan menjadi komunitas.
Selama ini kinerja LeCen hanya dinilai dari 2 hal saja, yaitu pemenuhan SDM kebun yang posisinya kosong dan tingkat turn over karyawan. Padahal fungsi LeCen jauh lebih besar daripada 2 indikator ini.
- Keberadaan LeCen diperusahaan menjadi salahsatu posisi tawar perusahaan dalam industri sawit. LeCen nya bagus, maka penilaian stakeholder terhadap perusahaan positif karena mampu mencetak Planters yang memiliki karakter, sikap mental dan kompetensi yang baik. Sebaliknya, LeCen nya tidak terurus baik, bagaimana dengan kondisi karyawannya ?
Pada tahap ketiga ini, LeCen bisa menjadi unit usaha perusahaan dalam mendidik calon Planters, meng-upgrade planters existing, dan menjadi prasyarat kenaikan jabatan. Unit usaha ini tidak hanya untuk kalangan internal perusahaan, tapi bisa digunakan juga untuk karyawan perusahaan lain yang posisi LeCen nya masih di point 1 atau 2.
Sederhananya, 1 orang peserta eksternal ikut pelatihan di Lecen, bisa membiayai 1 orang peserta internal ikut pelatihan yang sama (margin usaha sekitar 50%).
Beberapa perusahaan besar sawit, bahkan sudah mendirikan Corporate University yang sekaligus menjadi branding untuk Korporasi perusahaan.
Semoga artikel singkat ini bisa menjadi inspirasi bagi para Planters dan bermanfaat untuk kemajuan Planter Indonesia Hebat.
Komunikasi lebih lanjut dapat dilakukan ke :
Lembaga Diklat Best Planter Indonesia
Telp/ WA : 0812 1997 193 (Friyandito), email : bpi@bestplanterindonesia.com
